Сколько дней может существовать неоплаченный жесткий резерв
Перейти к содержимому

Сколько дней может существовать неоплаченный жесткий резерв

  • автор:

Деятельность предприятий в условиях недостатка денежных средств Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кибиткин А. И., Смирнова С. С.

Статья посвящена исследованию причин недостатка денежных средств, мероприятий, необходимых для восстановления нормального количества денежных средств, и возможности устойчивой работы предприятий при недостатке денежных средств — путем применения не только экономических, но и правовых методов выхода из сложившейся ситуации. Приведены примеры различных стратегий финансирования деятельности предприятий, применения законодательства и договорных отношений для повышения стабильности функционирования предприятий при недостаточном количестве денежных средств.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кибиткин А. И., Смирнова С. С.

Специфика оценки дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия
Специфика оценки дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия
Специфика оценки дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия
Финансовый анализ состояния наукоемких предприятий
Анализ дебиторской и кредиторской задолженности предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Деятельность предприятий в условиях недостатка денежных средств»

Деятельность предприятий в условиях недостатка денежных средств

А.И. Кибиткин, С.С. Смирнова

Факультет менеджмента, экономики и права МГТУ, кафедра финансов и бухгалтерского учета

Аннотация. Статья посвящена исследованию причин недостатка денежных средств, мероприятий, необходимых для восстановления нормального количества денежных средств, и возможности устойчивой работы предприятий при недостатке денежных средств — путем применения не только экономических, но и правовых методов выхода из сложившейся ситуации. Приведены примеры различных стратегий финансирования деятельности предприятий, применения законодательства и договорных отношений для повышения стабильности функционирования предприятий при недостаточном количестве денежных средств.

Abstract. The article deals with problems of money shortage and measures that should be taken to reach necessary amount of money and possibilities of Murmansk region enterprises under the condition of money shortage, while applying not only economical but legislative methods of helping to find the way out of the situation given. The examples of both different financial strategies of the legislation and treaty relations to increase Murmansk region enterprises’ operational stability (under the conditions of money shortage) are given.

Устойчивость деятельности предприятия зависит от способности погасить свои обязательства перед кредиторами. Любое невыполнение своих обязательств, скорее всего, повлечет за собой ухудшение репутации предприятия, его устойчивости и, следовательно, его возможностей финансирования своей деятельности. Этот факт определяет такое огромное значение управления оборотным капиталом. Основное внимание должно быть направлено на контроль денежных средств.

В последние годы управление собственным оборотным капиталом стало серьезной проблемой российских предприятий. Типичная финансовая стратегия заключается в следующем: сумма оборотных средств составляет незначительную долю в сумме активов, при этом потребность в оборотных средствах, как правило, финансируется за счет кредиторской задолженности. Из-за преимущественно заемного характера оборотных средств предприятия не выполняют в срок долговые обязательства перед партнерами и бюджетом. Предприятия-поставщики также включены в цепь неплатежей, что оказывает общее депрессивное воздействие на экономику. Результатом такой стратегии является низкий показатель собственного оборотного капитала и высокий риск неплатежеспособности. Сегодняшнее функционирование предприятий характеризуется деятельностью в условиях недостатка денежных средств. Поэтому контроль должен быть сконцентрирован на денежных средствах и предвидении потребностей в них для прогнозирования потенциального дефицита задолго до появления затруднений. При этом актуальным является правовое обеспечение деятельности предприятия с точки зрения возможности высвобождения дополнительного количества денежных средств и устойчивости предприятия в условиях их недостатка. Важным становится умение делать обоснованные прогнозы изменения финансового положения и общего состояния предприятий в условиях кризиса неплатежей, несовершенства Российского и регионального законодательства, отсутствия на предприятиях взаимосвязи между юридическими, бухгалтерскими и экономическими службами.

В связи с этим задачами исследования являются: определение зависимости устойчивости предприятия от количества денежных средств, ее изменение под воздействием экономического регулирования потребности в денежных средствах, привлечения дополнительных финансовых ресурсов, а также применения законодательства и договорных отношений; разработка основы для практического применения в процессе управления предприятиями, построенной на анализе последствий решений, принятых с учетом финансового и правового обеспечения деятельности хозяйствующего субъекта в условиях недостатка денежных средств.

Западные ученые-экономисты, занимающиеся вопросами оборотных средств и потоков денежных средств, такие как А.П.Робсон, Р.И.Кеннеди, К.Рэдхэд, М.У.Сасьени, С.Хьюс, М.А.Поукок, А.Х.Тейлор и др., уделяют внимание и проблемам недостатка денежных средств. Наличие у предприятия

средств они обычно связывают с тем, является ли его деятельность прибыльной или нет. Однако такая связь не всегда очевидна. События последних лет — обострение проблемы взаимных неплатежей -подвергают сомнению абсолютную незыблемость прямой связи между этими показателями. Российские предприятия зачастую находятся в условиях, когда по данным бухгалтерского учета имеется наличие прибыли, и одновременно они испытывают значительные затруднения в денежных средствах, которые в конечном итоге могут вызвать не только напряженность во взаимоотношениях с контрагентами, финансовыми органами и контролирующими государственными структурами, работниками, но и в конечном итоге привести к банкротству. Поэтому большое внимание стало уделяться решению вопроса: сможет ли компания расплатиться по своим краткосрочным обязательствам?, проблеме прогнозирования, планирования и управления не только денежными средствами, но и дебиторской и кредиторской задолженностью, прогнозированию возможного банкротства из-за недостатка денежных средств. В настоящее время российские экономисты занимаются решением этих проблем, юристы пытаются обосновать возможность применения законодательства и договорных отношений для того, чтобы предприятие функционировало и при массовых неплатежах. Но только комплексное решение вопросов деятельности предприятий в условиях недостатка денежных средств, обусловленное взаимодействием управленческих, экономических, финансовых и юридических служб предприятия, способно привести к возможности устойчивой и стабильной деятельности предприятия в сложившихся непростых условиях.

Решение вопросов, поставленных в данной статье, основано на практическом опыте работы. Результаты исследования докладывались и обсуждались на Научно-практических конференциях МГТУ, практических семинарах и консультациях, организуемых аудиторской фирмой ЗАО «Нордаудит ЛТД».

2. Управление деятельностью предприятий в условиях недостатка денежных средств

2.1. Ликвидность предприятия

Денежные средства предприятия являются наиболее ликвидной частью текущих активов и включают в себя деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах в коммерческих банках. Для того, чтобы вовремя оплачивать счета поставщиков, предприятие должно обладать определенным уровнем ликвидности, то есть иметь денежные средства. Цена ликвидности увеличивается по мере того, как возрастает запас наличных денег. Предприятие должно иметь денежные средства для ведения текущей деятельности, на случай непредвиденных расходов и на случай вероятных эффективных капиталовложений. Нехватка денежных средств в нужный момент связана с риском прерывания производственного процесса, возможным невыполнением обязательств либо с потерей возможной дополнительной прибыли. Кроме этого, недостаточность денежных средств может привести к недостаточности кредитных ресурсов: при осуществлении продаж покупатели могут оплатить приобретенное в течение нескольких дней или даже месяцев, в результате чего на предприятии образуется дебиторская задолженность. С одной стороны, «нормальный» рост дебиторской задолженности свидетельствует об увеличении потенциальных доходов и повышении ликвидности. С другой стороны, неоправданная дебиторская задолженность, как и просроченные долги, представляет собой иммобилизацию собственных средств, а превышение ею некоторого предела может привести к потере ликвидности и даже остановке производства. Такая ситуация характерна для современных условий экономической деятельности предприятий Мурманской области с ее хроническими неплатежами.

Для большинства предприятий актуальным является вопрос определения минимально необходимого запаса денежных средств (нижнего предела), при котором сохраняется ликвидность предприятия и его платежеспособность. На начальном этапе деятельности предприятие, как правило, имеет денежные средства и расходует их. При этом запас денежных средств не должен стать меньше заданного уровня безопасности. В противном случае предприятие будет вынуждено либо продавать свои активы, либо взять кредит. Минимально необходимый уровень денежных средств на расчетном счете определяется по средней потребности по оплате счетов, по возможным штрафным санкциям, требованиям банка и др. Он рассчитывается исходя из прогнозируемой и планируемой потребности в денежных средствах (в днях), расхода в день.

Определение оптимального уровня денежных средств основано на необходимости наличия базового запаса денежных средств для выполнения текущих расчетов, необходимости наличия денег для покрытия непредвиденных расходов, целесообразности наличия определенной величины свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности. Кроме

того, современная ситуация требует наличия запаса денежных средств на случай увеличения сроков погашения дебиторской задолженности и общего роста неплатежей.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств увеличивает ликвидность структуры баланса. Оно позволяет предприятию обходиться меньшей суммой оборотных средств и более эффективно их использовать. Высвобождаются денежные ресурсы, ранее вложенные в запасы и заделы. Высвобожденные денежные средства откладываются на расчетном счете предприятия, в результате чего улучшается его финансовое состояние, укрепляется платежеспособность. На оборачиваемость денежных средств, расчетов и прочих активов оказывают влияние в первом приближении два основных фактора: изменение среднегодовой суммы денежных средств, расчетов и прочих активов, и изменение затрат на производство реализованной продукции, плюс факторы других порядков.

Одной из основных составляющих оборотных средств являются производственные запасы предприятия (сырье и материалы, незавершенное производство, готовая продукция и прочие запасы). Достаточно большой запас сырья и материалов спасает предприятие в случае неожиданной нехватки соответствующих запасов от прекращения процесса производства или покупки более дорогостоящих материалов-заменителей. Запасы сырья и материалов оправданы, если они покупаются со значительными скидками за опт. В условиях недостаточности денежных средств следует максимально снизить размеры запасов, а значительное количество сырья и материалов приобретать лишь в случае их высокой ликвидности.

Дебиторская задолженность — важный компонент оборотного капитала. Большую часть дебиторской задолженности составляют неоплаченные счета за поставленную продукцию. Специфический элемент дебиторской задолженности — векселя к получению, являющиеся, по существу, ценными бумагами (коммерческие ценные бумаги). Задача по управлению дебиторской задолженностью

— определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

К текущим обязательствам относится краткосрочная кредиторская задолженность, прежде всего банковские ссуды и неоплаченные счета других предприятий. Основной источник ссуд — коммерческие банки. Кредиты подтверждаются наличием товарно-материальных ценностей. Альтернативный вариант

— продажа предприятием части своей дебиторской задолженности банку с предоставлением ему возможности получать деньги по долговому обязательству (финансирование под уступку денежного требования, глава 43 ГК РФ). Следовательно, одни предприятия могут решить свои проблемы краткосрочного финансирования путем залога своих текущих активов, другие — за счет частичной их продажи.

Рост кредиторской задолженности, неплатежи свидетельствуют о финансовых затруднениях предприятия. В соответствии с принятым в Российской Федерации Законом о банкротстве и Указом Президента №2204 от 20.12.94г. при непогашении долговых обязательств в течение 3 месяцев предприятие может быть признано несостоятельным, либо сумма задолженности может быть взыскана в бюджет. Поэтому при анализе следует установить причины неплатежей: наличие неоправданной дебиторской задолженности; отвлечение средств в образование излишних запасов; низкий уровень оборачиваемости и рентабельности; иммобилизация оборотных средств.

Управление факторами оборачиваемости осуществляется при непосредственном участии юридических служб предприятия, тесно взаимодействующих с управленческими, экономическими и бухгалтерскими службами, — посредством правового обеспечения, включения в договоры выгодных и целесообразных условий, работы с дебиторами и кредиторами, своевременного истребования исполнения обязательств и применения штрафных санкций, заключения новых договоров.

2.2. Аспекты управления

В условиях недостатка денежных средств и возможной неплатежеспособности необходима активная позиция руководства предприятия. После диагностики состояния устойчивости предприятия и установления причин, вызвавших ее снижение, зачастую можно прийти к выводу, что главной причиной кризиса предприятий Мурманского региона является неудовлетворительная система управления. Таким образом, начинать надо с системы управления предприятия: это недорого и дает самую быструю отдачу.

Управление предприятием в условиях недостатка денежных средств предполагает:

— определение минимально необходимого количества денежных средств, их планирование и прогнозирование;

— анализ потребности в оборотных средствах, соответствующей условиям заключенных договоров;

— оптимизацию движения и скорости потока денежных средств;

— экономическое обоснование распределения выручки от реализации и прибыли, создание резервов и страховых запасов;

— необходимость работы с дебиторами (получение задолженности, уплата за их счет налогов, а в необходимых случаях — взыскание штрафных санкций и обращение взыскания на имущество);

— установление календарной очередности платежей по каждой сделке с учетом того, что часть счетов оплачивается в срок, соответствующий условиям договора, другая часть погашается с некоторой просрочкой и, наконец, часть счетов образует безнадежную дебиторскую задолженность;

— расчет возможных последствий неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств по договору, применения штрафных санкций и в соответствии с этим — расчет сроков погашения кредиторской задолженности.

В условиях недостаточности денежных средств, обусловленной внешними факторами, при ослабленных дисциплине затрат и контроле дебиторской задолженности финансы требуют нескольких источников: кредиты поставщиков капитала или сырьевых материалов; кредиты потребителей или авансы, когда потребитель приравнивается к партнеру; прямая и косвенная правительственная поддержка; среднесрочный банковский кредит. Кроме этого в России происходит массовое сокращение деятельности, продажи и прибыль снижаются. При таких условиях следует: рассмотреть информацию об областях, где следует принять меры (продажи, рентабельность, себестоимость), проанализировать относительные показатели; увеличить доходы путем контроля за расходами и издержками, снижения инвестированного капитала, продажи излишних активов, ограничения оборотного капитала. Снижение расходов по этим направлениям позволит сократить потребность в средствах, а следовательно, будет возможность снизить кредит и проценты по нему.

Кроме планирования погашения кредиторской задолженности, нехватку оборотных средств пополняют путем «выбивания» кредита в банке-резиденте по более низкой ставке. Это не лучший способ финансового оздоровления предприятия, так как существуют необходимость возврата в достаточно короткие сроки, обязанность уплаты довольно высоких процентов. Лучше взять не денежный, а вексельный кредит с существенно меньшей ставкой или инвестиционный кредит, как наиболее долгосрочный и дешевый. Для уменьшения налогового бремени, отрицательно сказывающегося на рентабельности производства и его финансовой устойчивости, можно произвести их оптимизацию за счет реализации схем неденежной оплаты. В части федеральных налогов использовать инструмент денежных зачетов, а для оплаты в местные бюджеты — векселя администраций. Эффект от таких операций достигает 5-20% от денежной массы налогов.

Из-за объективной неравномерности поступлений и выплат либо в результате непредвиденных обстоятельств возникают проблемы с наличностью. Какой бы не была причина отсутствия наличных денег, последствия для предприятия могут быть очень серьезными. Следовательно, денежную наличность необходимо планировать и анализировать ее движение. Для облегчения этой задачи в зарубежной практике составляют карты прогноза движения денежной наличности Nat West. Они позволяют держать под постоянным контролем все статьи дохода и расхода предприятия. Международным стандартом бухгалтерского учета ООН №7 рекомендовано составлять отчеты об изменениях в финансовом положении предприятия. Их цель — раскрыть реальное движение денежных средств на предприятии, оценить синхронность поступлений и платежей, увязать величину полученного финансового результата с состоянием денежных средств, выделить и проанализировать все направления поступлений и выбытия денежных средств. (Маркаръян, Герасименко, 1997).

В современных условиях массовых неплатежей, сложностей расчетов с покупателями и поставщиками возрастает роль краткосрочного планирования. План нужен для того, чтобы оценить ожидаемые результаты до принятия решения и до того, как ресурсы будут безвозвратно использованы. Если после составления плана появились договора, предусматривающие промежуточные выплаты, их следует внести как корректировку в план. Распределение прибыли в виде дивидендов и налогообложения должны включаться в план кредиторов, чтобы учесть их в потоке денежных средств. При этом желательно, чтобы как можно большая часть потребностей предприятия в постоянном и оборотном капитале удовлетворялась из нераспределенной прибыли. Кроме размеров дивидендов, следует синхронизировать их выплаты в плане с благоприятными периодами кривой потока денежных средств предприятия. Для судебных процессов, санкций, компенсаций, выплат в плане должны быть предусмотрены чрезвычайные и исключительные статьи.

2.3. Поток денежных средств

Поток денежных средств также подлежит планированию. Концепция скорости потока денежных средств, то есть скорости, с которой ресурсы становятся доступными для использования, является

существенным фактором при любой текущей ожидаемой устойчивости предприятия. Важность этой концепции заключается в том, что руководство контролирует движение ликвидных средств, поступающих в его распоряжение, и если этот поток имеет достаточно высокую скорость, то руководство должно быть способно покрыть те обязательства, которые имеют преимущественные права на доступные ресурсы.

Управление потоками денежных средств является одним из важнейших направлений деятельности административно-управленческих и экономических служб предприятия, обеспечивающим краткосрочную ликвидность. Оно включает в себя расчет времени обращения денежных средств (финансовый цикл), анализ потока денежных средств, его прогнозирование, составление бюджетов денежных средств и т.п. Значимость такого вида активов, как денежные средства, определяется: рутинностью — денежные средства используются для выполнения текущих операций; поскольку между входящими и исходящими потоками денежных средств всегда имеется временной лаг, предприятие вынуждено постоянно держать свободные денежные средства на расчетном счете; и предосторожностью — деятельность предприятия не носит жестко предопределенного характера, поэтому денежные средства необходимы для выполнения непредвиденных платежей. При таких условиях необходимо управлять денежными средствами. Основные принципы управления денежными средствами основаны на расчете оборачиваемости денежных средств. При этом сокращение в динамике цикла оборачиваемости денежных средств (финансового цикла) положительно влияет на устойчивость предприятия. Основные этапы обращения денежных средств в ходе производственной деятельности представлены на рисунке 1. Здесь финансовый цикл представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота, а операционный цикл — общее время, в течение которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.

Размещение заказа Поступление сырья и Продажа готовой Получение платежа

на сырье и сопроводительных документов продукции от покупателя

Производственный процесс Период обращения дебиторской задолженности ——————————————

к / — — Период обращения эедиторской задолженност . Опер и 1ЦИОННЫЙ ЦИКЛ. /

Рис. 1. Этапы обращения денежных средств.

Если сокращение операционного цикла может быть сделано за счет ускорения производственного процесса и оборачиваемости дебиторской задолженности, то финансовый цикл может быть сокращен как за счет данных факторов, так и за счет некоторого некритического замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.

Важная часть входящего потока денежных средств — это прибыль, которая обеспечивает рост чистых активов, первоначального излишка ликвидных ресурсов. Средства, получаемые от продаж, должны в первую очередь, использоваться для покрытия общих периодических расходов, а остаток остается в ликвидной форме и доступным для других расходов. Значительная часть планируемого, поступающего и контролируемого потока денежных средств предназначается на оплату сырья, выплату заработной платы и другие расходы. Чтобы непрерывно осуществлять продажи и покрывать расходы, должен существовать непрерывный поток товаров и других материальных ценностей в бизнес и из него. Фактически нет возможности распоряжаться той частью входящего потока средств, которая должна быть использована для осуществления повторяющихся платежей с целью покрытия затрат. Любое значительное невыполнение обязанностей по платежам означает угрозу непрерывности деятельности предприятия.

2.4. Правовые способы снижения финансовой напряженности

Наряду с экономическими методами (выявление причин недостатка оборотных средств, мероприятия, необходимые для восстановления нормального количества оборотных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, выбор стратегии финансирования текущих активов), предприятиям необходимо применять правовые способы обеспечения устойчивой финансово-хозяйственной деятельности. К таким способам относятся: включение в условия договоров авансовых платежей

покупателями и заказчиками, заключение договоров мены (бартер предполагает безденежные расчеты), осуществление расчетов с применением векселей, перемена лиц в обязательстве (переход прав кредитора к другому лицу по договору цессии на основании закона или путем перевода долга). Применение этих договоров в хозяйственной деятельности предприятий имеет ряд особенностей, игнорирование которых может привести к серьезным последствиям.

Так, договор мены (бартер) — это двусторонний, взаимообязывающий, возмездный, письменный договор, в котором должны найти отражение предмет договора, срок договора, то есть сроки и порядок передачи товаров, а при доплате — сроки и порядок доплаты. Следует обратить внимание на цену договора: она должна соответствовать рыночным ценам реализации за аналогичную продукцию на момент исполнения сделки. В противном случае Госналогслужбы вправе предъявить штрафные санкции за занижение налога на прибыль.

В договоре уступки прав требования должно быть определено право, переходящее «новому кредитору», то есть должно быть обосновано как само появление права требования (ссылка на договор либо нормативный акт), так и его действительность (должны быть переданы все документы по первоначальной сделке). Должен быть оговорен объем прав, переходящих по договору уступки; время заключения договора. Эти условия являются существенными. Долговые расчеты юридических лиц в данном случае осуществляются без выпуска векселя, то есть дополнительного выпуска ценной бумаги, являющейся долговым обязательством. Кредитор, переуступающий свое право, т.е. долг, должен выбывать из обязательства. Таким образом, содержание в договоре условий о возмездной основе уступки долга и указании обязанности «нового кредитора» перечислить полностью или часть требуемой суммы «старому кредитору» является недопустимым для данного договора, так как, оставаясь правообладающим лицом, первоначальный кредитор изменяет лишь фактический источник получения долга, что не соответствует законодательству и влечет недействительность сделки. Возмездный договор возможен только в случае финансирования под уступку прав требования, но в этом случае в качестве «нового кредитора» должно выступать лицо, имеющее лицензию на осуществление деятельности такого вида. Если же до заключения договора об уступке прав требования у «нового кредитора» существует обязательство перед старым кредитором, то признать сделку недействительной очень проблематично. В результате происходит зачет взаимных требований между кредиторами, что в какой-то степени позволяет развязать взаимные неплатежи.

Перевод долга — это консенсуальный, трехсторонний («новый» и «старый» должники, кредитор), возмездный, взаимообязывающий договор. В договоре отражается сумма долга, условия перевода долга и порядок возмещения новому должнику его произведенных в связи с данным договором затрат. Этот договор наиболее приемлем в условиях недостатка оборотных средств.

Благодаря взаимозачетам хозяйствующие субъекты «развязывают» свою дебиторско-кредиторскую задолженность. В действующем законодательстве детально не оговорен порядок его оформления, что, в свою очередь, дает определенную свободу выбора наиболее приемлемых средств и методов его проведения для предприятий. Как правило, на практике все сводится к составлению акта сверки взаимных задолженностей с приложений писем руководителей предприятий кредиторов-должников о производстве зачета, но встречаются варианты составления многосторонних договоров, предметом которых также является погашение долгов.

2.5. Работа с дебиторами и кредиторами

С помощью строгого контроля клиенты должны быть приучены платить своевременно. Это снижает неэффективный сбыт. Двойной контроль за старыми индивидуальными долгами и общим отношением долгов к объему продаж обычно бывает достаточен, если он сочетается со специальной проверкой репутации новых клиентов.

Чем больше срок просрочки, тем вероятнее неуплата по счету. В условиях недостатка денежных средств отвлечение средств в дебиторскую задолженность создает реальную угрозу неплатежеспособности самого предприятия-кредитора и ослабляет ликвидность его баланса. Безнадежные долги означают, что с каждого рубля, вложенного в дебиторскую задолженность, определенная часть не будет получена (возвращена). Для выявления реальности взыскания долгов с покупателей и долгов, носящих сомнительный характер, необходимо проверить, имеются ли акты сверки расчетов или письма, в которых дебиторы признают свою задолженность, не пропущены ли сроки исковой давности. Необходимо при этом реализовывать все удержания по договорам. Кроме этого, с целью своевременного получения оплаты за поставленную продукцию и предотвращения неплатежей используются предоставление скидок с договорной цены при досрочной оплате и различные формы долгосрочного погашения дебиторской задолженности: продажа долгов банку (факторинг); получение

ссуды в банке на оплату обязательств, превышающих остаток средств на расчетном счете (овердрафт), учет векселей (дисконт) и т.д.

Существует и иной метод борьбы с неплатежами: уплата предприятием налогов путем обращения задолженности на его дебиторов. Для этого в налоговую инспекцию представляют соответствующие документы, а после списания Госналогинспекцией сумм со счетов дебиторов предприятие-кредитор закрывает дебиторскую задолженность и соответствующую сумму налогов — как уплаченную. Предприятие-дебитор при этом списывает кредиторскую задолженность.

Планирование погашения кредиторской задолженности противоположно планированию дебиторов. Здесь следует ставить вопросы: о каком времени кредита можно договориться, или какое время можно предположить до урегулирования долгов и соответственно, какое давление могут оказывать кредиторы для сокращения до минимума времени погашения кредита. Может быть полезна классификация кредиторов по следующим признакам:

— Статус (налогообложение, страхование и т.п.), когда в случае задержки могут быть применены не только экономические, но и юридические санкции.

— Важность, когда любая задержка поставок может быстро и отрицательно повлиять на деятельность предприятия.

— Зависимость, когда поставки предприятия составляют значительную часть производства поставщика, и он не может их уменьшить. С такими поставщиками можно договориться об отсрочке платежа или пролонгированном кредите при учете его собственных проблем, связанных с ликвидностью, и соблюдении правил деловой этики.

— Скидки, когда существенные финансовые преимущества предлагаются за раннее погашение задолженности.

Особенно важна эта классификация при имеющихся проблемах с ликвидностью. При этом важно учитывать, что хорошая репутация и хорошие отношения с контрагентами обеспечиваются своевременными платежами. Тем не менее, в условиях недостатка денежных средств часть проблем можно решить путем кратковременного использования средств, предназначенных для погашения кредиторской задолженности, но только в том случае, когда применение кредитором штрафных санкций не приведет предприятие к чрезмерным убыткам и потере устойчивости.

2.6. Организация управления предприятием

Информация для управления обеспечивается данными бухгалтерского учета. Усиливается роль и значение взаимосвязи между бухгалтерскими и юридическими службами предприятия. Для этого важно вести учет по каждой организации (дебитору либо кредитору), по каждому договору, по срокам погашения на основе первичных документов. Здесь же следует отражать обязательства, обеспеченные векселями, и авансы. Ранжирование задолженности по срокам погашения согласно заключенным договорам следует осуществлять с момента принятия обязательств в бухгалтерском учете: до одного года — краткосрочная, более одного года — долгосрочная. Метод ранжирования помогает руководству предприятия рационально управлять задолженностью (активами) и всеми расчетными операциями. Необходимо также своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым относятся: просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям; сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам; товары отгруженные, не оплаченные в срок; поставщики и покупатели по претензиям; задолженность по расчетам возмещения материального ущерба; задолженность по статье «прочие дебиторы».

В случае, когда предприятие функционирует в условиях недостатка денежных средств, фактически сокращаются расходы, находящиеся под управлением руководства. Если предыдущий уровень денежных средств был удовлетворительным, то их сумма после понесения убытков не позволит предприятию работать без каких-либо ограничений уровня активности. Попытка уклониться от естественных ограничений такого положения приведет к снижению ликвидности. Если такие условия -краткосрочные, то следует выявить их причину. Если же это происходит в течение нескольких лет, то стабильный и непрерывный недостаток денежных средств будет снижать способность предприятия к продолжению своей деятельности. Развитие подобной ситуации требует закрытия бизнеса или, если перспективы будущих доходов достаточно реальны, реорганизации или передачи под контроль управленческой организации. Мало осознать проблему, надо определить: отражает ли она фундаментальные долгосрочные изменения, которые предприятие не сможет преодолеть, или это краткосрочные проблемы, которые будут разрешены. В этом случае возможны два решения: двигаться дальше, преодолевая трудности, либо сворачивать деятельность на ранней стадии с целью сведения к минимуму потенциальных убытков.

Исходя из вышеизложенного, для устойчивой работы предприятия в условиях недостатка денежных средств собственникам и руководителям предприятий необходимо организовать административно-управленческий аппарат таким образом, чтобы тесное взаимодействие между юридическими, бухгалтерскими и экономическими службами позволило предприятию рассчитывать возможные последствия принимаемых решений и эффективно осуществлять деятельность даже при ограниченном количестве финансов.

Обеспечение устойчивости предприятия осуществляется как финансовыми, так и правовыми методами. Одним из важнейших финансовых факторов является обеспеченность предприятия денежными средствами. Целесообразно при этом определить минимальный уровень денежных средств, осуществлять планирование и прогнозирование их поступлений и расходования.

В условиях недостатка денежных средств предприятиям необходимо осуществлять мероприятия по обеспечению краткосрочными финансами, такие как:

— банковская ссуда — наиболее очевидное средство ликвидации затруднений;

— факторинг долгов предприятия: от простых финансовых сделок (аванс под проценты) до полного изъятия у предприятия функций управления счетами-фактурами и кредитом — выкуп долгов со скидкой. При этом происходит немедленная реализация фондов и снимается ответственность за взимание средств по счетам. Недостаток этого метода заключается в том, что предприятие получает меньше, чем могло бы; связи с контрагентами ухудшаются из-за жестких мер факторинговой компании;

— покупка в рассрочку и лизинг. Здесь преимущества в виде льгот по налогообложению прибыли (минус арендные платежи);

— акцептные кредиты-векселя, а под них выдаются деньги от продажи векселя. По стоимости этот метод примерно равен банковской ссуде;

— кредитный контроль — это откладывание на более поздний срок выплат кредиторам как по согласованию с ними, так и без него, в зависимости от характера и трудности возникших проблем. Но здесь следует четко классифицировать кредиторов на тех, кому необходимо уплатить точно в срок, и тех, разрыв с которыми принесет минимальный ущерб. Можно договориться с контрагентами об изменении графиков оплаты, но это приведет к увеличению окончательной стоимости предмета договора. Можно приостановить выплату дивидендов и т.д.;

— применение правовых методов обеспечения устойчивости предприятий в условиях недостатка денежных средств.

Проблемы управления дефицитом денежных средств должны отражаться в Плане во входящих и исходящих потоках. Если же существует долговременный дефицит, то следует пересмотреть деятельность предприятия, принимаемые решения и структуру управления полностью. Для этого нужно резко сократить расходы, сократить инвестиции в оборотный капитал, изменить программу капиталовложений. Реализация предложений и выводов, изложенных в настоящей работе, по мнению авторов, должна оказать положительное влияние на совершенствование организации управления и руководства предприятиями в условиях недостатка денежных средств, способствовать преодолению кризиса неплатежей.

Альберт В., Косалос Л., Рывкина Р. Государство — создатель механизма неплатежей. Сегодня, 31 декабря, с.11, 1994.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять контрактом? М., Финансы и

статистика, 384с., 1995. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М., Финансы и статистика, 315с., 1995. Витрянский В. Правовые средства преодоления кризиса неплатежей. Закон, №1, с.80-83, 1995. Дербенева Г., Конишанов Я. Экономический механизм взаиморасчетов предприятий. Экономист, №9, с.94-96, 1995.

Долженкова Л.Д. О подходах к решению проблемы неплатежей. Деньги и кредит, №8, с.39-43, 1994. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.,

Финансы и статистика, 429с., 1995. Козлов С., Яуров С. К вопросу о неплатежах: действовать необходимо, но правомерно. Экономическая газета «Экономика и жизнь», №16, ВПК, с.3, 1995.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М., Приор, 180с., 1997.

Новоселова Л.А. Ответственность за просрочку платежа. Вестник Высшего Арбитражного суда РФ, №12, с.37-142, 1994.

Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Управление денежным оборотом предприятия. Учебник для

ВУЗов. М., Банки и биржи, 256с., 1995. Тропаревская Л.Е. Предприятие в кризисе неплатежей. Финансы, №2, с.11-14, 1995.

Один клик в интерфейсе Booking com может испортить отпуск или почему важна работающая система рейтингов

Итак, у сервиса-посредника есть правила и большинство клиентов их соблюдает. Казалось бы, что если их нарушаешь, тебя ждёт бан, голод и банкротство. Так только в теории, есть некоторый процент пользователей сервиса который процветает и здравствует, «прокачивает» свой рейтинг всеми возможными способами и избегает негативных оценок грязными методами игры.

Похоже, у меня есть мысль почему же сервис-посредник не будет бороться с такими игроками — уж очень хороша жизнь на комиссии с успешных «халявщиков», большое количество транзакций, дополнительная оплата рейтинга и отказ от ответственности за ситуацию. Это определенная ниша в которой у «глистов» нет равных, где можно выручить неплохие деньги из «навоза». Очень удобный бизнес — заблокировать возможность оставить отзыв и управление бронированием, выжить шумом и антисанитарной духотой с амбре плесени и не только, деньги не возвращать ни в коем случае, а освободившиеся номера сдавать повторно — PROFIT.

Честные методы игры удел лишь дорожащего репутацией — выше расходы, дольше срок окупаемости и меньше прибыль. Свобода же пользователей зависит от желаний нескольких крупных владельцев сервисов, безликих модераторов и службы поддержки. За репутацию сервиса и «сарафанное» радио сражаются лишь в самом начале выхода на рынок, дальше все это превращается в расходный материал в обмен на деньги.

Публикацию разделю на части — теоретическую о состоянии отрасли и практические примеры из пользовательского опыта на основе которого появилась эта теория. Прежде всего желаю читателям, чтобы ни одна из описанных ситуаций с вами не случилась. Но если вдруг произошло, то предупреждён — значит вооружён.

У меня, по большей части, готово несколько публикаций на темы эмуляции стека AWS в JVM, сравнении big data решений для аналитической обработки больших объемов биомедицинской информации и по трансформации слабо структурированных данных в памяти ETL процесса. Скоро вернусь к github и буду делиться опытом, но начну с более жизненной ситуации для пользующихся онлайн сервисами — теме поддержки клиентов.

Теория поддержки пользователей

Справедливости ради, есть области в которых служба поддержки приносит основную прибыль компании и на ней не так экономят — это платная поддержка open source программ. Если в этой области так же «лечить» клиентов, то они разбегутся к конкурентам или купят альтернативное проприетарное программное обеспечение. И тут, как нигде, важны идеально выстроенные процессы работы, превентивный мониторинг, ведение базы знаний по инцидентам, работа на упреждение контроля качества — не допустить проблему и минимизировать ее возможные последствия.

А вот при вспомогательной роли службы поддержки важнее минимизировать время работы с каждым клиентом — это издержки, даже не обязательно решать ситуацию можно просто отложить проблему «в долгий ящик», создать всеми возможными способами ситуацию, чтобы клиент сам перестал тратить драгоценное время сотрудников. Самых стойких можно отсеять с помощью десятиминутного воспроизведения музыки в телефоне за их же деньги. Whatsapp, веб чат, интернет телефония и прочие способы минимизации стоимости обращения за помощью? Нет, не слышали, терпите!

Соблюдать правила обязан лишь самый слабый в этой пищевой цепи — клиент, у которого есть лишь право на дозвон в службу «психологической помощи» в которую фактически выродилась служба поддержки. Где вместо решения проблемы вас будут изматывать по десятку минут ожидания в роуминге на каждый звонок «очень важен для нас», объяснение каждому новому оператору службы ситуацию снова и снова.

А как вишенка на торте — плохо понимающий вашу речь, особенно в условиях помех на линии, сотрудник, который при малейшем искажении связи ответит «я вас не понимать», разрыв линии и снова десятки минут ожидания другого оператора. С надеждой на везение, чтобы софт колл центра связал с хорошо понимающим речь сотрудником. Да и операторы службы поддержки, по сути, не виноваты что на них такая нагрузка, почему многие пытаются играть с клиентами в пин-понг. По моему мнению, это больше следствие стратегии экономии, утвержденных корпоративных правил и выровненных с ними KPI руководства и персонала.

Стоит ли результат работы поддержки заплаченных вами денег за роуминг, потраченных времени и усилий, если проблемы не решаются, а лишь создаётся видимость процесса решения?

Очень важна система репутации, рейтингов и отзывов реальных пользователей сервиса в онлайн пространстве. Чтобы кто-то, пострадав от злонамеренных действий, предупредил остальных и другие люди не попали в такую же неприятность. Видимо, так и в природе появились вопли жертв, при нападении хищников, как способ выжить или избежать ущерб другим особям стаи. И кажется, что до сих пор нет универсального решения этой проблемы в интернет. Слишком много ещё стоит сделать, чтобы рейтинги не были как в Китае — тоталитарное-правительственные и централизованные. Возможно использовать блокчейн и доверие к информации, которое исследовалось в области децентрализованного semantic web.

Ещё на появления проблем, про которые рассказываю, влияет закон больших чисел. Я достаточно часто пользовался онлайн сервисом booking com. И в самом начале все проходило гладко, без каких-либо проблем. Но время идёт, онлайн сервис доминирует на рынке и сервис по моему опыту постепенно ухудшается. Бездушное, формальное рассмотрение заявок «для галочки» способно уничтожить в одночасье весь позитивный опыт, который дает этот сервис.

Спасти ситуацию сможет только появление сравнимого по масштабу, децентрализованного сервиса с продуманной системой рейтингов? Думаю, описанная ситуация более общая и концептуальная, относится ко всем крупным онлайн сервисам, не только к бронированию жилья для путешествий.

«Ваш звонок очень важен для нас» многие слышали эту фразу зависая минутами на телефонной линии. И получали в ответ «заявка зарегистрирована» «мы работаем над этим».

Зачем нужна служба поддержки клиентов — оперативно реагировать на обращения и помогать режиме близком к «реальному времени» в разрешении проблем. Это вид сервиса со стороны пользователя.

А со стороны бизнеса — служба поддержки минимизирует риски для его существования. Это подразделение во многих компаниях не приносит непосредственной прибыли и поэтому один из первых кандидатов на экономию, затягивании поясов. У каждой области свой список решаемых проблем, но от работы первых линий поддержки зависит репутация компании, минимизация возможных судебных издержек.

Идеально для владельцев, если сервис просто посредник и почти не за что не отвечает, но получает 20-30% процентов от каждой сделки. Идеальная модель которую сейчас наблюдаем в онлайн службах такси, бронировании недвижимости, страхования, торговли. А при любой спорной ситуации «взятки гладки» — решайте проблемы сами. И корень зла, по моему мнению, в централизации и монополизации отрасли, в отсутствии какой-либо ответственности. Можно и дальше экономить на поддержке и создавать тысячу и один способ, хорошо известный в бюрократических кругах, чтобы было проще игнорировать проблему, чем реально решать ее.

Злой умысел действий никто даже не рассматривает, если смотреть варианты выбора ответов в онлайн формах претензий.

Примеры из жизни

Что такое NoShow я впервые узнал, когда разрабатывал систему авиационной безопасности. Оказывается так же можно сделать для брони клиента в интерфейсе отеля на booking.com Даже если клиент вовремя заселился в отель, оплатил проживание, отель может отметить его как «не явившегося на проживание». И у вас нет возможности вернуть себе законные и стандартные права сервиса — управлять бронированием, оставлять отзыв о проживании. И вам в этом не помогут, служба поддержки не выполнит

update client_booking set no_show=false where conformation_no=***666***;

И если сотрудники отеля лишили клиента прав преднамеренно, они добровольно не вернут ваш статус бронирования и проживания и отелю сплошные плюсы — не надо платить комиссию посреднику.

Просто сотрудник отеля нажимает в интерфейсе booking, что

клиент не заехал

По моему мнению их модель проста — за средне рыночную стоимость для данной локации они сдают номера

в бывшем торговом центре

, переделанном в «четырехзвездочный отель» MayaFair Design Hotel с положительным рейтингом на booking.com.

Зарегистрировался за час до заезда и оплатил номер где потом переночевали 2 ночи, в духоте без вентиляции, с запахом плесени, почти с полным отсутствием шумоизоляции, отсутствием инсоляции по санитарным правилам и туалетом в номере, без изоляции санузла, атмосфера от которого сообщается с зоной отдыха и кроватью!

Вам ничего не напоминает такое жилье, кто сегодня спит у . ?

Даже занавески на стене не сильно спасают от шума со стеклянными стенами торгового центра. Еще бы его мохрейшиство повесили…

Если бы они не накручивали рейтинг и не помечали реальным клиентам незаезд, уверен что их рейтинг быстро бы упал до нуля и они переименовались бы в ночлежку с соответствующим условиям проживания ценником. При проживании в таких условиях 11 ночей, не уверен, что даже у людей со здоровыми лёгкими не возникло бы проблем со здоровьем. У меня начался кашель, затхлый воздух в номере и запах плесени сделали свое дело почти мгновенно. К счастью, запах плесени еще не научились передавать через интернет и нет PCIe карты Smells blaster.

Начал общение со службой поддержки с попытки восстановить активный статус моего бронирования. Выслал фотографии чека об оплате, фото отеля, ресепшена, номера, что я там действительно живу. Через пару часов мне навстречу вышла сотрудница и показала номер, с таким же отсутствием вентиляции, с сильным запахом дезинфицирующих средств в воздухе и меньшей площади, без ванной, только с душем и точно такой же стеклянной стеной и дверью в общий коридор. Проблемы те же, а номер по условиям не лучше. Я отказался. Она начала протягивать мне карт бланш на бланке отеля, чтобы я поставил на нем свою подпись, от чего я также отказался.

Немного фото комнаты на замену

Проконсультировался с подругой, которая работала в отелях, с образованием в этой сфере и у нее отличный английский. Она задала несколько вопросов про бронь, был ли депозит и списывали ли с меня деньги до заезда. Ее советы помогли больше всего, хотя она верила что букинг на стороне клиента и в такой ситуации с явными нарушениями отеля, что ситуация решится полным возвратом средств. Просто она работала в международной сети отелей, дорожащих своей репутацией.

Ещё несколько раз позвонил в службу поддержки, по поводу выезда и возврата денег за не прожитые там дни. Отправил фотографии худшего варианта, что мне предложили вместо исходного ужасного номера.

Сотрудница Ирина из booking предложила пообщаться с работниками отеля и намекнуть им что раз они отметили что я «не заехал» к ним, то могу заплатить штраф 59$, вернуть деньги и на этом разойтись. Из тех, кто что-то пытался делать в службе поддержки выделю Ирину, Тимура и Александра. Результата не было, но они по крайней мере подсказывали что нужно выслать в поддержку booking com в почте. Хотя кто это там читает и зачем оно им нужно, в итоге так и не понял.

Увидев меня, сотрудница отеля включила режим «я здесь ничего не решаю по возврату», что решает менеджер отеля, что она придёт после 2:30PM и что у нее нет ее телефона и ничего определенного сказать без нее не может. Я же включил после этого режим руссо туристо — что это не мои проблемы, а ее, что время идёт и мы не собираемся платить за ещё одни сутки из-за того что она некомпетентна и ничего не решает. Узнал что руководит у них некая Janet Castillo.

Когда она пришла и начал с ней общаться и проникся какой она демагог сто первого уровня. Начала убеждать что у нас нет проблем, что бронь букинга нам не важна и отзыв по проживанию тоже, что возврата денежных средств нет и не будет, «отдыхайте» зачем вам эти выяснения отношений. Еще что возврат она нам сделала бы только, если бы с нас они списали двойную оплату. Переключив обсуждение на эту воображаемую ситуацию,

вместо наших проблем с проживанием.

Ни одной бумаги что мы там проживаем на фирменном бланке от сотрудников отеля мы не получили. Что может заселить нас в другой отель (видимо Green16, расположенный в 3км от пляжной зоны), а в этом все номера заняты. Я отказался и требовал возврата средств, так как нам ничего не предложили безопасного для проживания в оплаченном при заезде MayaFair Design hotel. Потом Janet Castillo стала рассказывать о своем огромном опыте и понятия в отдельном бизнесе, вот тут я не выдержал, высказал ей в лицо что она лжет и акцентировал внимание на ее

профессиональной некомпетентности.

Как вы догадываетесь, она исчезла при первой возможности, когда к стойке регистрации подошли другие клиенты. В этот момент моя девушка заглянула в компьютер «мальчика» с ресепшена и показала ему и мои электронные сообщения отелю с вопросами на которые никто не отвечал и отмененную ими нашу бронь.

Снял другие апартаменты на 9 ночей, благо был запас средств на всякий случай. Вечером зашли на ресепшен и «мальчик» который нас заселял, начал советовать чтобы «помочь нам», говоря что его за это могут уволить. В атмосфере секретности, прячась от камер, он протянул анкету регистрации отеля с моими данными и пунктом о невозвратном бронировании. И сказал, что если я ее подпишу, а на обратной стороне анкеты опишу от руки проблемы, он отправит эту бумагу в букинг и это решит «наши проблемы». Я отказался от отказа возврата средств. Все беседы с персоналом всегда записывала их камера видео наблюдения. А ещё очень сложно на английском обсуждать такие ситуации, так как словарных запас у меня, в основном, в области ИТ, а не туристического бизнеса и не юриспруденции.

После очередного письма в букинг о том что никто ничего не делает и оставили нас заграницей, один на один с этим отелем в наших проблемах, пришло письмо от Ирины что процесс возврата средств запущен с их стороны и чтобы мы не тратили силы на общение с сотрудниками отеля, которые не сотрудничают и не отвечают на их письма тоже. После этого мы сдали электронные ключи, хотя уже сутки мы проживали в других апартаментах, с нормальной вентиляцией, комфортными и безопасными для проживания условиями. Появилась надежда на возврат.

Вернуть ключи было тоже тем ещё шоу — сотрудница на стойке регистрации отказывалась давать какие-либо бумаги что мы там проживали, сказала что не даст invoice т.к. есть чек за оплату банковской картой(причем в нем отель называется иначе). Так же навязчиво пыталась дать мне на подпись их анкету, где есть пункт о невозвратном бронировании. Единственное, мне удалось официально получить ее разрешение на видеосъемку того что она принимает ключи и что принуждает подписывать анкету. В ответ она также записала видео с нами на свой телефон. Подобная ситуация была при бронировании этим же чудесным сервисом booking в Анапе, когда по факту нас не заселили, а просто пытались сдать номер вдвое дороже. И в таком случае тоже нельзя оставить отзыв отелю. Ответ от букинга получил уже в РФ — отель не хочет возвращать деньги, мы извиняемся и готовы вам кинуть «подачку», меньше половины прибыли букинга от того,

что ты заплатил полную стоимость за слабопригодный к проживанию и отдыху отель.

Никто ничего не делает лучше на основе отзывов — максимум комментарий от сотрудников «очень жаль, спасибо что поделились». Судя по письму, они признали что я там жил, хотя мою бронь также никто не вернул, чтобы я поставил свою оценку и написал комментарий. Схожу лучше перевыпущу свою банковскую карту после этих чудесных сотрудников, у которых есть номер и пин код.

Еще есть предположение, что букинг покрывает MayaFair Design не только из-за денег, но из-за того что эта зона курорта заполнена отелями работающими по системе «все включено» и не желающими делиться с booking своей прибылью. Либо, действительно, это участие в привилегированной программе оплачивается этим «отелем» сполна. Тогда это цена за любой антисервис и booking закрывают глаза на почти все проблемы там. Иногда клинты букинга приезжают в запустевшее здание, вместо гостиницы.

Также была пара случаев, когда бронь на букинге отменял отель из-за экзотических способов оплаты банковским переводом, которые не удавалось провести в онлайн банке альфа клик. Хорошо что эти проблемы тогда не лишили визы(при подаче на которую прикладывал эти бронирования). А служба поддержки ничего не могла сделать — оплата в отель напрямую. Тогда я просто бронировал на AirBnB и платил через этот сервис, который давал гарантии от таких проблем с оплатой. Но цены там, зачастую выше и предложений меньше.

Не букингом едино. Другой пример сервиса — онлайн страховка для выезжающих за рубеж в Ингосстрах, которую покупал девушке в январе месяце. Страхование здоровья, включало в себя риски, связанные с катанием на горных лыжах и сноуборде. К сожалению, страховой случай наступил — она травмировала ребро при падении. С ее слезами, медленно, но нам повезло добраться к жилью со склонов своим ходом без вызова службы спасения. Чтобы не тратить на роуминг, обратились по электронной почте. Единственный вариант, что нам предложили в новогодние праздники — самостоятельно добраться в госпиталь в 70 км от того места где мы были в горах. Хотя это горнолыжный курорт и травмпункты на каждом углу. С помощью обезболивающих, дотянули до российской больницы и рентгена, по возвращении с гор. Хорошо что по факту был ушиб, а не перелом! Понравился ли нам сервис? Решена ли была проблема, с которой обратились в службу страховщика? Только зря потратил средства на страховку.

Ещё пример — безрезультатность спора с РЕСО при лечению по ДМС страховке «зуб более чем на половину поврежден». Врач не информирует что второй прием будет платный и лечение с сомнительной перспективой. Страховая тянет резину и валит решение на врачей, поликлиника же утверждает что страховая не оплатит в любом случае такое решение и их вынуждают на такие решения. В итоге делаю КТ десны за свои деньги и в институте ЦНИИС ЧЛХ врач удаляет этот зуб по показаниям. На своей нынешней работе, при доступе к современному интероральному 3d сканеру высокой разрешающей способности, у меня появились объективные способы измерить почти все возможные индексы разрушения зубов с высокой точностью.

Много людей обжигались от действий алгоритмов Google в Play market и даже в Google Safe Browsing. Я пока с этим не сталкивался, но видно что любой небольшой бизнес, основанный на онлайн услугах или мобильных приложениях может в одночасье стать жертвой с низкими шансами на объективное рассмотрение жалобы живым человеком. Так же по эвристикам блокируют аккаунты в instagram, с почти нулевыми шансами на восстановление.

А про эмоции при общении со службой поддержки или безопасности банка и их онлайн клиента в интернет форумах ходят легенды. На своей шкуре прочувствовал, когда блокируют при двухфакторной аутентификации доступ в поездке, а это почти все доступные деньги. До этого просто менял сим карту с sim на micro sim с сохранением номера телефона и оператора.

Как же отстоять свои права?

По опыту общения со службой сервиса клиента, единственный совет себе в прошлом «Разбирайся в нюансах сам, ищи друзей которые могут проконсультировать и надейся в решении только на свои силы. Пытайся понять мотивы сторон конфликта.» И еще, если проблему могут решить путем наименьшего сопротивления: проиграет тот, у кого меньше прав и возможностей. Те к кому вы обращаетесь за помощью скорее так и сделают, устранив ваши претензий, просто скрыв их, как основной источник проблем. Вам возможно повезет в спорах, если есть получили юридическое образование и опыт его применения. Но пользовательское соглашение сервиса(EULA) составлено таким образом, что посредник не может быть его целью, хотя именно от него зависит правдивость системы рейтингов участников.

Подытожу, что в текущем состоянии онлайн сервисов нет децентрализованного решения чтобы проверять репутации участников, системы, которой можно доверять. Так что часть ваших денег и данные в руках владельцев этих сервисов и в случае проблем, вы вряд ли сможете рассчитывать на оперативное и конструктивное решение проблем, возникающих при их посредничестве. И с их точки зрения у вас есть только право им платить.

  • booking.com
  • онлайн сервис
  • посредник
  • служба поддержки
  • помощь пользователю
  • проблемы рейтингов
  • доверие клиетов

Сколько дней может существовать неоплаченный жесткий резерв

Столкнулись с тем, что менеджеры резервируют товар ходовых позиций про запас, а не под реальную потребность клиентов. Ибо знают, что все равно продадут. В итоге — в свободном остатке ноль, из всех резервов продается треть.
Наверняка проблема стара как мир. Какие способы противодействия возможны подобной «жадности» менеджеров?

Отчёт по количеству резервов и фактическим продажам. Каждый день руководству на стол.
Плюс автоматическое снятие резервов старее 3х дней.

(1) Отчет такой есть, он и стал причиной большой бучи. Автоснятие тоже есть.
Пока ГД предлагает сделать резервирование прерогативой вышестоящего над менеджерами руководства, плюс делать резервы не по всем счетам. Такая идея представляется мне сильно нехорошей.

у ГД приобретать достаточное количестов ходового товара идеи не возникало?
(0) Ну пусть продадут все что зарезервировали. А не продадут.
(19) Резерв с ограничением по времени. Максимум день .

(3) А негде, товар ходовой.
(0) Продавать медленнее, менеджерам в мотивации ввести показатель оборачиваемости «резерва»

(6)+ Или, как радикальная мера, запретить резервирование совсем, страшного ничего не случится.
Не проданный резерв в течении н дней считать как убыток, и отнимать от % менеджера.
3 дня много. максимум 1 день
(0) почему бы просто не закупать больше?
ну или цены поднять если склада не хватает
(10) Товар бывает по цене резко прыгает . Чем позже купишь , тем дешевле будет .
Чем торгуете? Менеджеры в офисе работают, или в разъездах?

У нас тоже ограничение по времени резерва. Но, имхо, — это как лечение симптомов болезни.
Должен быть финансовый стимул у менеджеров не держать резервы долго.
Например, выдавать отчет:
Менеджер | Сколько товара держал в резервах | Потенциально недополученная прибыль фирмы

И эти показатели должны влиять на премию. Тогда нужен не жесткий контроль, а просто предупреждения менеджерам о том, что они теряют деньги на резервах.

номенклатурные битвы стары как сам этот мир.
по-менеджерный отчет максимального по номенклатуре среднего за период срока болтания товара в резерве, по итогам (с поправкой на весовой коэффициент, рассчитываемый по оборотам за тот же период): 1) самым «хитрым» премия урезается; 2) самым «эффективным» та же премия доплачивается.
в результате как в том анекдоте про кошку и горчицу — «добровольно и с песней».

Или мне изменяет склероз или уже была эта тема? По теме: физдюлей регулярных менеджерам никто не отменял! Они без них как без пряников.

(0) >> Столкнулись с тем, что менеджеры резервируют товар ходовых позиций про запас
Отчет времени нахождения в резервах + люлей, если не оплаченный товар валяется в резервах больше определенного срока.

(14)+: и программное обрезание срока резервирования не понадобится. )))

(3) Запасы данного товара делать невыгодно, прибыль — от оборота, наценка минимальна. Соответственно, избыточный резерв замедляет продажи.

+(16) модифициировать резервы так, что-бы можно было продавать не оплаченный зарезервированный товар.

(11) бывает что цены прыгают, но это редкая ситуация
если менеджеры дерутся за товар, я считаю тут проблемы в закупках которые не могут обеспечить спрос

(6) Хорошая идея, предложу ГД.

(0) Это, имхо, классическая такая задача для какого-нибудь кейса по МВА. То есть это управленческая проблема. Как-то неправильно, чтобы программисты решали задачи и проблемы, возникающие в управлении компанией? Особенно за ту же зарплату. Не находите?

А так эта задача имеет следующие группы способов и конкретные способы решения. Ни один из которых на практике не оказывается самодостаточным:

1. Воодушевить сотрудников так не делать
— контроль (отчет и привычка у кого-то из руководства его смотреть)
— «пистоны» наиболее отличившимся
— выводить предупреждения

2. Ограничить технически
— сбрасывать резервы через N дней
— дать права резервирования и(или) продления резервирования только выделенным пользователям
— сделать лимиты по резервам («вы руки с мылом помыли? ну, тогда чай без сахара»)

3. Сделать этот товар недифицитным
— поднять цены
— закупить ещё. И ещё.
— торговать «с колёс» ещё не оприходованным товаром
— брать за товар деньги, а потом их возвращать. Может быть.

P.S. Тут с управлением проблемы, имхо. Надо не кровати переставлять.

(12) Металлопрокат. Манагеры сидят в офисе. Офисов много.
Раздать люлей — дело не хитрое, но в данном случая слабо контролируемое. Демотивировать рублем за хитрость действительно надо. Вопрос в том, как предотвратить на уровне БД, если в принципе возможно.

(22) Апдейт, однако. На практике также встречается и, более того, порою оказывается единственно возможным:

4. Бороться со следствием
— выделить человека, который бы «разруливал» излишние резервы дефицитного товара. Снимал бы резервы при возникновении проблем с каким-либо товаров (исходя или из собственного представления и приоритетах, или из формального их описания).

(20) Соотношение продаж к резервам — 1 к 3-м, т.е. закупается с троекратным запасом. Значит больше — невыгодно.

(22) >> Как-то неправильно, чтобы программисты решали задачи и проблемы, возникающие в управлении компанией?

Еще как нахожу! Однако, мне крайне интересно, чтобы руководство не поxерило оперативный учет, внедряя в жизнь замечательные идеи. Ибо разгребать-то впоследствии — понятно кому.

(22) + спасибо за столь развернутый ответ.
(26) Это был намёк. Намек на повод попросить прибавку к жалованию.
Чего нам всем и желаю 😉

Я победил (не до конца, но в общем) следующими мерами:
1. Реализовал механизм автоматического резервирования. Как выглядит:
В заявке покупателя две колонки «Заказ» и «Резерв». Менеджер управляет только колонкой «Заказ» — сколько товара он хочет получить. Резервирование происходит автоматически
— в момент проведения заявки, если товар в свободном остатке.
— в любой другой момент, когда образуется свободный остаток: провели приход, сняли с резерва и т.п. одновременно с этим событием происходит распределение товара по заявкам, ожидающим резерв. Приоритет распределения определяется датой отгрузки: у кого отгрузка раньше, тому товар и достанется.
Что это решает: избавляет менеджеров от попыток резервировать товар на перегонки и необходимости отслеживать поступления.
2. Изменение даты отгрузки в большую сторону разрешено только руководителю отдела и его заму. Если в назначенную дату отгрузка не произошла и заявка не продлилась руководителем, ночью заявка отменяется, освободившися товар распределяется по другим заявкам, см. 1
что это решает: избавляет менеджера от возможности поставить меньшую дату отгрузки, «поймать приход» и отодвинуть дату на реальный день.
3. Реализовано хранение истории изменения заявки с дискретностью в день. На основании истории строится хитрый отчет, который «подсвечивает» случаи злоупотребления резервом. Выявлено около десятка основных схем, которые вычисляются программой и подсвечиваются своим цветом. Например, зарезервировать больше, чем фактически отгрузил.
Отчет формирует и анализирует руководитель отдела и директор. По факту выдается вазелин провинившимся.

Вот такая общая концепция. Конечно, там еще два вагона нюансов и бантиков, которые додумывались и реализовывались достаточно долго. Но в итоге система стабильно работает, сабж по большей части решен. Главный затык — заставить шефов выдавать трындюли. А для этого шеф должен получать простую и понятную инфу (отчет).

(26) Тоже такая фихня с резервами на прошлой работе была. В итоге, постоянный мозговынос, который так и не решился. То воли руководителя не хватало, то упиралось в тех.ограничения предыдущих наработок. Понимаю, что на этой работе назревает тоже самое, х.з. как решать

Оптимальный запас товара на складе

Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов – это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток – риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Ни для кого не новость, что от эффективного управления поставками и запасами во многом зависит финансовое благополучие компании. «Объем запасов в нашей компании составляет около 70 млн рублей, или более двух тысяч наименований. При этом затраты на поддержание товарных запасов составляют до 30% от их стоимости.

Поэтому особое внимание мы уделяем организации управления запасами, в том числе расчету оптимального размера заказа и формированию эффективного ассортиментного портфеля», – рассказывает Инга Родионова, финансовый директор группы компаний MOND. Отсутствие продуманного контроля за поставками и складскими остатками неизбежно сказывается на финансовых результатах деятельности компании.

«В 2005 году в нашей компании по некоторым категориям товаров в результате некорректного планирования закупок был обнаружен перезапас. По другим, наоборот, – недостаток, что не позволяло реализовать план продаж в полном объеме. Выявить это удалось путем сравнения фактических товарных запасов в разрезе категорий с планами продаж на соответствующий период. На это в большинстве случаев влияла ситуация в стране производителя.

В Китае, где у компании расположено большинство фабрик, возникли проблемы с рабочей силой и электроэнергией, поэтому поставщики удлинили цикл производства, а иногда даже стали срывать поставки. По этой причине наши менеджеры нередко заказывали больше и чаще, чем было необходимо, либо, наоборот, делали заявку достаточно поздно, что приводило в том числе к отсутствию товара на складе», – вспоминает Елена Агеева, финансовый директор компании Golder Electronics.

Однако на практике попытки исправить положение дел нередко сводятся к определению норматива по такому показателю, как оборачиваемость запасов (отношение выручки к среднему объему товарных запасов).

Другими словами, изучив статистику продаж и запасов, финансовое подразделение на следующий период устанавливает норматив по оборачиваемости товарных остатков для коммерческих подразделений. Но такое решение имеет существенные недостатки, а именно: в расчет принимается только товар, который лежит на складе. При установлении норматива оборачиваемости не учитываются товары и деньги в пути, а также дебиторская задолженность. Уменьшая товарные остатки, компания воздействует лишь на малую часть от общего объема средств, инвестированных в содержание запасов установив жесткий норматив оборачиваемости запасов для коммерческих подразделений, финансовая служба заставляет их действовать по одному из следующих сценариев. Чтобы уменьшить товарный запас и выполнить норматив, во-первых, можно сократить объем закупаемых партий, во-вторых, количество поставок.

Если снизить объем закупок, то увеличатся расходы на доставку, так как товары будут поставляться намного чаще. А более редкие поставки приведут к сокращению страхового запаса. В результате уровень обеспеченности спроса снизится, чаще будут возникать ситуации, когда востребованного клиентами товара на складе нет.

Чтобы раз и навсегда решить проблему управления запасами и оптимизировать инвестиции в товары на складе, необходим комплексный подход к решению проблемы.

Матрица QRS-и ABC-анализа

Запасы запасам рознь

Прежде чем начинать оптимизацию товарных запасов, необходимо отделить основной товарный запас от вынужденных и временных запасов. Например, по учетной системе на складе хранится 100 товаров поставщика X на сумму 100 тыс. рублей, объем продаж поставщика – 200 тыс. рублей. Используя эти данные, устанавливаем оборачиваемость запасов – два раза. Однако если в эти 100 тыс. руб. попадает бракованный и неликвидный товар на сумму 20 тыс. и 30 тыс. рублей соответст-венно, то реальная оборачиваемость товара будет как минимум в два раза больше.

Чтобы верно рассчитать оборачиваемость товара, надо сначала разобраться, какую структуру имеет товарный запас. Условно все запасы можно поделить на три основные группы.

Основной запас служит для обеспечения продаж в соответствии с планом. Состоит из двух основных частей:

  • рабочий запас – товарный запас на выполнение плана. Его размер зависит от того, какими партиями поступает товар от поставщика;
  • страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с возможным увеличением фактических продаж сверх плана или с задержками поставок.

Временный товарный запас создается на конкретный срок и состоит из трех основных типов:

  • сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков наблюдаются перебои с наличием товара. Чтобы избежать отсутствия товара на складе, нужно создать избыточный запас по наиболее критичным товарам и в течение сезона его реализовать;
  • маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по товару есть необходимость обеспечить его наличие в избыточном количестве. В процессе акции эти запасы реализуются;
  • конъюнктурный запас. Поставщики нередко закрывают производство на профилактику, повышают цены и т. п. Можно получить значительную прибыль, если иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у конкурентов.

Вынужденный запас возникает вне зависимости от желания компании и ее сотрудников. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества, но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать), бракованные товары.

Очевидно, что необходимый уровень продаж обеспечивает только основной запас. Поэтому учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы можно было выделить основной запас. Кроме того, система должна отражать количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства, затраченные на их покупку. Чтобы сократить количество таких товаров в структуре запасов, нужно организовать регулярную работу по распродаже неликвидов и брака. Она должна проводиться ежемесячно, а не от случая к случаю. В этом процессе необходимо задействовать не только отдел закупок, но и отдел продаж.

Структура товарного запаса

Где деньги

Итак, разобравшись со всеми возможными видами запасов, нужно четко определить, как их финансирует компания. Другими словами, нужно понять, сколько собственных и заемных (например, банковские кредиты) средств (Инвестиционный ресурс, ИР) вкладывает компания в содержание запасов.

В теории все просто, формула инвестиционного ресурса следующая:

ИР= ТП + ТЗ + ДЗ + ДП – КЗ,

где ТП – товары в пути. Компания оплатила поставщику отгрузку товаров, но они еще не оприходованы на складе, а следовательно, не числятся в товарном запасе;

ТЗ – товарный запас. Товар, оприходованный на склад, но не отгруженный клиентам;

ДЗ – дебиторская задолженность клиентов. Товар, отгруженный клиентам, но не оплаченный ими;

ДП – деньги в пути.

Деньги, которые клиент оплатил за товар, но компания не оплатила их поставщику; КЗ – кредиторская задолженность.

Деньги, которые поставщик предоставляет в виде товарного кредита на содержание товарного ресурса. В идеале каждая компания стремится к тому, чтобы ИР = 0. Это позволит переложить содержание товарного ресурса на поставщика. Например, розничные сети на содержание своего товарного ресурса тратят значительно меньше средств, чем составляет кредиторская задолженность, привлеченная от поставщика. Соответственно у них высвобождаются средства на развитие собственной сети.

Заметим, что все участвующие в расчете инвестиционного ресурса показатели финансовый директор должен взять под жесткий ежедневный контроль. Это позволит определить, где сосредоточены средства компании, и разработать необходимые меры по высвобождению собственных средств.

А для оценки их эффективности можно пользоваться показателем отношения выручки к сумме инвестиционного ресурса. Понятно, что чем он выше, тем более эффективно распоряжается своими деньгами компания.

В идеале каждая компания должна стремиться к тому, чтобы инвестиционный ресурс был равен нулю.

Анализ запасов

Для выявления внутренних резервов компании стоит воспользоваться QRS-анализом. Суть его состоит в том, чтобы разделить товары и их поставщиков на три группы, руководствуясь объемами необходимых инвестиций. Для деления на группы можно использовать критерий значимости, который рассчитывается по следующей формуле:

Критерий значимости (Кз) = (Инвес-тиционный ресурс/Объем продаж) 100%.

Кз > +10%. Группа S. Для покупки товаров у этой категории поставщиков необходимо вкладывать собственные средства.

Сам по себе QRS-анализ не дает полной картины происходящего. А другими словами, не позволяет отследить, насколько заинтересована компания в покупке того или иного товара. Чтобы исправить это упущение, можно провести АВС-анализ, поделив все товары на три категории руководствуясь показателем прибыли. Например, в А будут отнесены все товары, приносящие 50% от общей суммы прибыли по всем клиентам, В – 30% прибыли, и С – 20% прибыли соответственно. «При планировании продаж товарная номенклатура нашей компании (более 600 наименований) делится на три группы с помощью АВС-анализа, – рассказывает Елена Агеева. – К группе А мы относим товары, которые приносят наибольший доход и обеспечивают содержание большинства запасов. По этим товарам максимально точно определяются объем и момент заказа, так как необходимо обеспечить их постоянное наличие на складе. Товары группы В занимают среднее положение в формировании запасов. Товары группы С – самая многочисленная группа товаров, однако в общем объеме продаж их доля невелика.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РАЗМЕРА СТРАХОВОГО ЗАПАСА

В нашей компании товары этих трех групп, согласно статистическим данным, распределяются следующим образом:

  • 10% ассортиментных позиций обеспечивают 75% от стоимости запасов (группа А);
  • 25% ассортиментных позиций приходится на 20% от стоимости запасов (группа В);
  • 65% ассортимента содержит 5% от стоимости запасов (группа С).

Анализ проводит департамент маркетинга.

Совместив результаты QRS- и ABC-анализа (см. рис. 1 ) и выделив девять групп товаров, можно определить стратегию работы с поставщиками, а также стратегию продаж. Товары и поставщики, которые попадут в группу AQ, – наиболее рентабельные и не требуют финансирования для собственного содержания. С поставщиками таких товаров надо строить долгосрочные партнерские отношения, следить за сроками погашения кредиторской задолженности перед ними и т. д. А товары группы CS наименее доходные и в то же время требуют дополнительных средств на содержание товарного запаса, поэтому, если есть возможность, их лучше выводить из ассортимента.

КЛЮЧЕВЫЕ ЛИМИТЫ ЗАПАСОВ

Оптимальный запас

Когда компания определила, в какой товар она будет вкладывать средства и с какими поставщиками будет работать, необходимо спланировать объем запасов по каждому виду товара. Для этого по фактическим данным (объем продаж, срок реагирования и т. д.) нужно рассчитать средний запас по каждому виду товара. Сложив данные по товарам конкретного поставщика, мы получим средний товарный запас по поставщику. Средний товарный запас (ТЗ) на складе состоит из страхового (СТЗ) и среднего рабочего запаса (РТЗ) (см. рис. 2 на стр. 33). При этом последний зависит от того, сколько раз компания закупает товары за период, и объема продаж:

Для оценки страхового запаса есть два подхода.

Первый основан на экспертных суждениях о вероятном увеличении продаж и задержке товара (см. рис. 3). Для расчета используется следующая формула:

СТЗ = ПДср СРср (% ПД + % СР),

где ПДср – средний объем продаж в день, шт.; СРср – средний срок реагирования (период между моментом возникновения потребности в товаре и его поставки на склад), дни; % ПД – процент вероятного увеличения продаж (насколько могут увеличиться продажи в день по отношению к средним продажам), проценты; % СР – процент вероятной задержки поставки (на сколько дней может задержаться поставка по отношению к среднему сроку реакции), проценты.

Второй подход к расчету страхового запаса опирается на накопленную статистику колебаний продаж и нарушений сроков поставки.

Вычисляется на основе заданной вероятности с использованием статистических таблиц функции Лапласа. Например, если необходимо с вероятностью 95% иметь товар на складе, то этому значению будет соответствовать значение коэффициента 1,64.

Однако, несмотря на то что второй подход способен дать более точные результаты, он редко применяется на практике. Дело в том, что у компаний нередко отсутст-вует статистика о задержках поставок.

После того как размер страхового запаса определен, нужно сравнить полученные результаты с фактическими складскими остатками, превышающими плановую потребность, и ликвидировать существующие излишки.

Жесткий контроль

Мы начали статью с того, что использовать показатель оборачиваемости товаров в качестве норматива неоправданно.

Правильный вариант, если контроль за состоянием запасов осуществляется на ежедневной основе по отклонениям от следующих нормативов:

  • максимальный товарный запас (МаксТЗ), который рассчитывается как сумма страхового запаса и среднего объема поставки;
  • точка заказа/перезаказа (ТЗП) – количество товара на складе, при достижении которого необходимо делать новый заказ поставщику (сумма страхового товарного запаса и количества товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика);
  • точка «последнего желания» (ТПЖ) – количество товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика и к приходу следующей поставки компания останется без товара.

Установив нормативы и оперативно контролируя их, компания сможет максимально эффективно управлять своими инвестициями в товарные запасы. Но, при этом не стоит забывать, что мало разработать необходимую методологию, важно заинтересовать в результатах сотрудников компании.

При этом для каждого отдела должны использоваться различные схемы вознаграждения, например:

  • отдел продаж ориентирован на стопроцентное выполнение плана продаж;
  • отдел закупок – на соблюдение нормативов по товарному запасу;
  • транспортный отдел – на выполнение установленных сроков по доставке товара.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *